Cuando una empresa B2B crece, la conversación suele concentrarse en vender más. Con el tiempo aparece otra pregunta, menos visible y más decisiva, sobre si la operación está preparada para sostener ese crecimiento sin que cada nuevo cliente signifique más horas, más personas y más coordinación.
Esa diferencia entre crecer y escalar fue el hilo de nuestra conversación con Tadashi Takaoka, experto en estrategia e innovación. Fue emprendedor, gerente de la aceleradora Magical Startups, gerente de Emprendimiento en Corfo, gerente general de Socialab y director de Metro de Santiago. Desde esa experiencia, que cruza la operación, la inversión y los directorios, comparte una mirada útil para los equipos financieros que hoy están incorporando IA y automatización.
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Cinco ideas clave
- En una venta B2B pesa lo funcional, y también lo que la persona que compra quiere sentir y cómo quiere verse dentro de su empresa.
- La tecnología rinde cuando también cambia la estructura que la rodea, como los permisos, las aprobaciones y las formas de decidir.
- Automatizar libera tiempo y recursos, y el valor depende de en qué se reinvierten.
- Una empresa escala cuando sus ingresos crecen más rápido que sus costos, y eso se construye con procesos y tecnología.
- El CFO puede ayudar a definir cuánto riesgo está dispuesta a asumir la empresa para innovar.
Vender a una persona dentro de una empresa
En B2B, una solución tiene que resolver bien el trabajo para el que se contrata. Cuando varias prometen lo mismo, la decisión se juega en otro plano. Tadashi lo explica con el concepto de trabajos por hacer de Clayton Christensen, que distingue entre lo funcional, lo emocional y lo social. Quien compra también evalúa cómo se va a sentir usando la solución y cómo va a quedar frente a su equipo y su jefatura.
Llevado a finanzas, esto ayuda a entender cómo avanza la innovación dentro de una empresa. Quien propone un cambio en el ciclo de ingresos necesita explicarlo con claridad y mostrar resultados concretos a la gerencia y al directorio. Por eso, una solución también se evalúa por lo fácil que resulta impulsarla dentro de la organización.
La tecnología necesita una estructura que la acompañe
Hoy muchos equipos ya usan IA en su trabajo diario y construyen sus propias automatizaciones. Tadashi pone el foco en lo que pasa alrededor de esas herramientas. Si un proceso sigue necesitando las mismas firmas y aprobaciones para avanzar, acelerar una parte con IA cambia poco el resultado final.
Su propuesta, tomada del libro La compañía invencible, es que en una empresa convivan dos portafolios. Uno para el negocio del día a día, que conviene hacer cada vez mejor, y otro para explorar nuevas posibilidades, con reglas propias.
También recuerda que cambiar hábitos cuesta, porque las personas tienden a quedarse con lo conocido aunque exista una alternativa mejor. Por eso rediseñar procesos suele necesitar el respaldo de la gerencia general o del directorio. En ese cambio, las tareas más mecánicas tienden a automatizarse y el trabajo de las personas se mueve hacia analizar, cuestionar lo que produce la IA y decidir.
Eficiencia con un propósito
Ser más eficiente es un buen punto de partida, y Tadashi insiste en preguntarse para qué. Su ejemplo del asado lo deja claro. Un servicio que entrega el asado listo es eficiente, y en el camino se pierde lo que hace valiosa la experiencia.
Con la automatización de procesos financieros pasa algo parecido. Un agente que prepara facturas o hace seguimiento de cobranza ahorra tiempo y puede mejorar la recuperación de caja. La decisión estratégica está en qué hace la empresa con ese tiempo y esa plata. Tadashi recuerda que los bancos usaron el ahorro de los cajeros automáticos para abrir más sucursales y llegar a más clientes. En un área de finanzas, esa capacidad liberada puede ir a análisis, a mejores proyecciones o a apoyar nuevas líneas de negocio.
Crecer o escalar
Tadashi propone una señal simple para saber si la operación va quedando atrás. Si cada nuevo nivel de ventas exige contratar en la misma proporción, la empresa está creciendo, y todavía no está escalando. Escalar significa que los ingresos aumentan más rápido que los costos.
Otras señales son los plazos que empiezan a incumplirse, las jornadas que se alargan y los procesos que dependen de quién los ejecuta. Su imagen del restaurante lo resume. Si la experiencia cambia según el mesero que te toca, el problema está en el proceso.
En el ciclo de ingresos, esto se nota cuando facturar, conciliar o cerrar depende de que ciertas personas estén disponibles. Ordenar ese flujo es lo que permite sumar clientes y nuevos modelos de cobro sin que la carga del equipo crezca al mismo ritmo.
El CFO como socio de la innovación
El CFO cuida la caja y el retorno de la compañía. A medida que la automatización le libere tiempo, Tadashi cree que puede ocupar un lugar más estratégico, ayudando a definir el apetito de riesgo de la empresa, igual que en un portafolio de inversión. Un buen equilibrio combina proyectos seguros con otros de mayor riesgo y mayor potencial.
Para esa conversación hace una distinción útil. El riesgo se puede calcular porque existen datos históricos. La incertidumbre aparece cuando esos datos no existen. Con su experiencia en gestión de riesgo, el CFO aporta en la primera y ayuda a decidir cuánto espacio se le da a la segunda.
El valor de una solución especializada
Hoy muchas tareas se resuelven en un mismo asistente de IA, y construir herramientas propias es cada vez más accesible. Para Tadashi, las soluciones especializadas en áreas como finanzas aportan tres cosas difíciles de replicar por cuenta propia. Ahorran el tiempo que exigiría construir y mantener una herramienta interna, mejoran de forma continua y entregan reportes y análisis agregados que ayudan a una empresa a entender cómo está frente a su mercado.
Para él, la ventaja está en esa experiencia acumulada, que permite entregar respuestas más precisas para tomar decisiones.
Cómo puede ayudar Sapira
Sapira ayuda a que los equipos financieros tengan sus ingresos ordenados y el cierre al día, desde el contrato hasta el registro contable. Combina software, agentes de IA y especialistas en finanzas que supervisan el trabajo, y se conecta con los sistemas que la empresa ya usa. Así la empresa puede sumar clientes y modelos de cobro sin que la carga del equipo crezca al mismo ritmo, y el tiempo que se libera se usa en analizar y decidir.
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